Compétences numériques : et si le vrai enjeu n’était plus de recruter, mais de faire grandir les salariés ?
Intelligence artificielle, cybersécurité, cloud, data, automatisation : les entreprises cherchent partout les compétences capables d’accompagner leur transformation numérique.
Face aux tensions de recrutement, la réponse paraît souvent évidente : chercher de nouveaux talents à l’extérieur.
Mais cette stratégie atteint rapidement ses limites. Les compétences les plus recherchées sont rares, coûteuses et convoitées par tous les secteurs. Surtout, la transformation numérique ne concerne désormais plus uniquement quelques spécialistes de l’informatique.
Elle touche progressivement tous les métiers.
Pour les entreprises de la Mutualité, la question devient donc centrale :
comment permettre aux salariés déjà présents dans l’organisation d’acquérir les compétences nécessaires aux métiers de demain ?
Une récente analyse publiée par le Journal du Net défend précisément cette idée : la crise actuelle des compétences numériques est moins une crise du recrutement qu’une crise des capacités internes des entreprises. (JDN)
L’IA accélère une évolution déjà engagée
L’intelligence artificielle n’a pas créé la pénurie de compétences numériques.
Elle l’a rendue beaucoup plus visible.
Les entreprises continuent de rechercher des experts en IA, cybersécurité ou cloud, dans un contexte où la demande dépasse largement le nombre de professionnels disponibles. Mais l’évolution la plus structurante se situe ailleurs : les compétences numériques se diffusent progressivement dans des métiers qui n’étaient auparavant pas considérés comme technologiques. (JDN)
Communication, finance, ressources humaines, gestion, relation client, fonctions support ou pilotage : presque tous les métiers sont désormais concernés.
La maîtrise du numérique devient ainsi progressivement une compétence professionnelle transverse, et non plus seulement une expertise réservée aux équipes informatiques. (JDN)
Recruter ne pourra pas être la seule réponse
Face à chaque nouvelle technologie, une entreprise pourrait être tentée de rechercher systématiquement les compétences correspondantes sur le marché du travail.
Mais cette stratégie comporte plusieurs limites :
- concurrence entre employeurs ;
- rareté de certains profils ;
- inflation des rémunérations ;
- difficultés d’intégration ;
- obsolescence rapide de certaines expertises ;
- dépendance croissante à des compétences externes.
Le développement des compétences internes devient donc un enjeu de résilience.
Le Journal du Net souligne à ce titre que les dispositifs nationaux de formation ne pourront pas, à eux seuls, répondre à l’ensemble des besoins. Une part importante de la réponse devra être construite directement au sein des entreprises, à travers la formation, le partage des savoirs et la mise en pratique des nouvelles compétences. (JDN)
Autrement dit :
investir dans la technologie sans investir simultanément dans les salariés limite fortement la valeur que l’entreprise pourra réellement en tirer.
L’enjeu n’est pas seulement de savoir utiliser l’IA
Former les salariés à l’intelligence artificielle ne signifie pas uniquement leur apprendre à utiliser ChatGPT, Copilot ou un autre outil.
Le véritable enjeu est plus large.
Un salarié doit progressivement être capable de :
- comprendre ce que fait l’outil ;
- identifier ses limites ;
- vérifier les résultats produits ;
- interroger les sources et les données ;
- détecter une incohérence ;
- protéger les informations sensibles ;
- conserver son esprit critique ;
- décider quand il est préférable de ne pas utiliser l’IA.
Cette capacité de discernement devient essentielle.
Les outils d’IA peuvent produire très rapidement des réponses ou des analyses, mais ils ne garantissent pas automatiquement leur exactitude, leur pertinence dans le contexte de l’entreprise ou la qualité des données sur lesquelles elles reposent. (JDN)
Le risque serait donc paradoxal : introduire l’IA pour augmenter les capacités de l’entreprise et finir par affaiblir les compétences humaines en créant une dépendance excessive aux outils.
La donnée devient une compétence clé
L’arrivée massive de l’IA remet également au premier plan une compétence parfois sous-estimée : la maîtrise de la donnée.
Comprendre comment une information est :
produite, structurée, stockée, sécurisée, partagée et utilisée
devient essentiel pour travailler efficacement avec l’intelligence artificielle.
Les collaborateurs capables d’évaluer la qualité d’une donnée, d’identifier une information trompeuse ou de challenger un résultat automatisé disposeront d’un avantage professionnel croissant. (JDN)
Dans le secteur mutualiste, cet enjeu est particulièrement important.
Les organismes manipulent quotidiennement des données liées aux adhérents, aux contrats, aux prestations, à la santé, aux cotisations, aux ressources humaines ou encore au pilotage économique.
Le développement des usages numériques doit donc s’accompagner d’une véritable culture de la donnée.
Former les salariés déjà présents : un choix stratégique
Pour une organisation, la formation ne doit plus être uniquement considérée comme une obligation réglementaire ou un avantage social.
Elle devient un investissement stratégique.
Les entreprises capables de développer leurs propres compétences pourront plus facilement :
- accompagner les transformations technologiques ;
- réduire leur dépendance au marché du recrutement ;
- sécuriser les parcours professionnels ;
- favoriser les mobilités internes ;
- préserver les savoir-faire ;
- adapter plus rapidement leur organisation.
Le Journal du Net résume cet enjeu en présentant la compétence comme un véritable actif stratégique de l’entreprise. (JDN)
Cette évolution mérite d’être prise très au sérieux par les partenaires sociaux.
Quels enjeux pour les salariés de la Mutualité ?
La transformation numérique du secteur mutualiste peut concerner de nombreux métiers.
Gestion et relation adhérent
Les assistants numériques peuvent aider à rechercher une information, préparer une réponse ou automatiser certaines opérations.
Le rôle du salarié évolue alors progressivement vers davantage de contrôle, d’analyse et de traitement des situations complexes.
Fonctions support
Finance, RH, juridique, communication ou contrôle de gestion utilisent de plus en plus d’outils capables de produire des analyses, des synthèses ou des contenus.
La valeur ajoutée humaine se déplace vers l’interprétation, la validation et la décision.
Management
Les managers devront comprendre les possibilités de l’IA mais aussi ses limites.
Ils devront surtout être capables d’accompagner des équipes dont les pratiques professionnelles évoluent rapidement.
Systèmes d’information et data
Les métiers technologiques eux-mêmes évoluent.
L’IA facilite certaines tâches techniques mais augmente simultanément les besoins en architecture, sécurité, gouvernance de la donnée et contrôle.
Le véritable risque : créer une fracture numérique interne
Toutes les populations professionnelles n’ont pas aujourd’hui le même niveau de maîtrise du numérique.
Certains salariés utilisent quotidiennement des outils avancés tandis que d’autres restent plus éloignés de ces usages.
Une transformation numérique mal accompagnée pourrait donc créer une nouvelle fracture au sein des organisations :
ceux qui maîtrisent les nouveaux outils et ceux qui risquent progressivement d’être marginalisés.
Cette situation poserait évidemment un problème de performance.
Mais elle poserait aussi une question sociale majeure.
La transformation numérique doit permettre une montée en compétences collective et non devenir un facteur supplémentaire d’exclusion professionnelle.
Représentants du personnel : six questions à poser
Face aux programmes de transformation numérique ou de déploiement de l’intelligence artificielle, plusieurs questions devraient devenir systématiques.
1. Quels métiers vont réellement évoluer ?
L’analyse doit dépasser le nombre de postes potentiellement supprimés ou créés.
Il faut identifier les activités et compétences qui vont se transformer.
2. Quelles compétences seront nécessaires dans trois à cinq ans ?
La gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels prend ici tout son sens.
3. Quels salariés auront accès aux formations ?
Les formations ne doivent pas être réservées aux populations déjà les plus à l’aise avec le numérique.
4. Quel temps est réellement consacré à l’apprentissage ?
Une formation sans possibilité d’expérimentation dans le travail quotidien produit peu d’effets durables.
5. Comment les nouvelles compétences sont-elles reconnues ?
Évolution professionnelle, classification, rémunération et mobilité doivent également pouvoir être discutées.
6. Comment mesure-t-on les effets de la transformation ?
Productivité, qualité du service, charge de travail, employabilité et conditions de travail doivent être observées conjointement.
Formation professionnelle : passer d’une logique de catalogue à une logique de capacités
La transformation numérique invite également à repenser les politiques de formation.
Proposer une succession de formations ponctuelles ne suffira probablement plus.
Il faut progressivement construire de véritables parcours.
Par exemple :
sensibilisation → pratique → expérimentation métier → certification → partage entre pairs.
Les entreprises peuvent également s’appuyer davantage sur :
- le tutorat ;
- les communautés de pratiques ;
- le mentorat inversé ;
- les formations entre pairs ;
- les expérimentations en situation de travail ;
- les parcours de reconversion interne.
La compétence ne se développe pas uniquement dans une salle de formation.
Elle se construit aussi dans le travail.
Pour la CFE-CGC Mutualité : faire de l’employabilité un enjeu du dialogue social
Pour les représentants des cadres, techniciens et agents de maîtrise, la transformation numérique pose une question centrale :
comment garantir que les salariés pourront continuer à évoluer professionnellement dans une organisation transformée par l’IA ?
La réponse ne peut pas reposer uniquement sur la responsabilité individuelle du salarié.
L’entreprise doit également investir.
Cela suppose notamment :
- d’anticiper l’évolution des métiers ;
- de rendre les formations accessibles ;
- d’accompagner les reconversions ;
- de reconnaître les nouvelles compétences ;
- de préserver du temps pour apprendre ;
- d’associer les représentants du personnel aux transformations.
La formation devient ainsi l’un des leviers essentiels permettant de concilier performance économique et sécurisation des parcours professionnels.
À retenir
La pénurie de compétences numériques ne sera probablement pas résolue uniquement par davantage de recrutements.
Les entreprises disposent déjà d’une partie de la réponse :
leurs salariés.
Le véritable enjeu consiste donc à leur permettre d’apprendre, d’expérimenter et d’acquérir les compétences nécessaires aux transformations en cours.
Pour les entreprises de la Mutualité, la question stratégique n’est peut-être plus seulement :
« Quels talents devons-nous recruter ? »
Mais aussi :
« Comment allons-nous permettre aux salariés déjà présents de devenir les talents dont nous aurons besoin demain ? »
Source : Journal du Net, « La crise des compétences numériques n'est pas un problème de recrutement, c'est un problème de capacités ». (JDN)
